观点指数 10月16日，北京王府井奥莱UP TOWN发布致消费者的公开信，宣布项目将于2026年12月15日正式闭店。运营不足三年，这个被寄予厚望的“年轻力混合型奥莱”，最终闭店收场。

作为国内奥莱赛道的头部玩家，王府井奥莱2026上半年奥莱业态营收12.34亿元，毛利率68.15%，是集团内部唯一实现收入、毛利率双增长的有税主力业态。

但在头部运营能力、成熟奥莱供应链、全新“年轻社交奥莱”创新定位的多重优势下，UP TOWN依然没能穿越培育周期，2025年单项目亏损5546万元。

UP TOWN的退场，不只是单一项目的经营受挫，也是奥莱行业从增量扩张转向存量淘汰赛的标志性案例。当奥莱行业告别周期性增长的时代，存量改造、非标创新、复合体验的奥莱项目也迎来了残酷的淘汰赛。

三年改造实验复盘

资料显示，该项目的前身是2017年开业的世界之花假日广场，此后经历爱琴海购物公园运营期，再到2023年由王府井接手改造为奥莱。九年间，项目三次换牌，每一次都试图通过新的定位来激活体量，但每一次都未能解决根本问题。

以最新接手的王府井为例，接手后运营方对项目采用6:4的零售与生活方式业态配比，引入亲子、餐饮、娱乐、快闪和户外乐园等体验内容，试图打造“年轻人愿意专程来打卡、聚会的复合消费场域”。

需要注意到，奥莱的核心商业逻辑仍然是“大品牌、小价格”。如果名品矩阵不足、折扣不够、货品周转不快，体验业态只能带来短时打卡，很难转化为持续消费。

从这方面的市场反馈来看，UP TOWN品牌力偏弱，国际重奢和核心轻奢缺位，更多依赖运动、大众服饰和生活方式品牌，不少消费者专程驱车前往，却难以获得足够强的价格优势和品牌吸引力。

与此同时，体验业态也抬升了运营成本。相比中小体量商业，UP TOWN这类大体量商业需要更高的物业维护、活动投入和招商管理成本，这也意味着如果客流转化效率不足，坪效将难以覆盖成本。

不过更深层的问题在于区位与客群，项目位于北京南四环外旧宫片区，公共交通便利性偏弱，客流高度依赖自驾。

然而周边居民日常消费被社区商业、山姆会员店、北京荟聚等分流，能够支撑“专程奥莱购物”的远距离客群不足。同时，项目动线长、部分区域可达性弱等，也进一步放大了项目的运营压力。

此外，物业产权和运营关系也增加了不确定性。该项目此前频繁更换运营主体，一定程度上持续消耗商户的信心，品牌不敢长期投入，消费者认知也难以沉淀；加之历史遗留的租赁结构下，大体量改造带来的租金和运维成本会对现金流造成不小考验。

这点财务数据中也有体现，2025年UP TOWN亏损5546万元，王府井在回复上交所2025年年报问询函时承认，项目“受新租赁准则等多重因素影响，仍处于市场培育阶段”。

作为同样提出“非标奥莱”、“年轻力”、“生活方式的项目，北京湾里·王府井Well Town则呈现出另一番景象。

该项目2025年底开业，定位为“文商旅综合体”，以奥莱品牌矩阵为底座，同时把超过40%的运营面积用于餐饮、文化、艺术和生活体验。

项目开业首月客流突破330万人次，累计销售突破3亿元，运动户外、国际名品、餐饮娱乐协同发力，多个品牌在开业期间取得全国、华北或北京销售第一；最新的国庆假期日均客流也超9万人次。

运营条件上，项目位于北京城市副中心文旅区，紧邻环球度假区，天然具备承接全国文旅客流的能力。这也意味着其客群不只是周边居民，还包括京津冀微度假人群、文旅游客和目的性消费人群。这种流量结构，使体验业态能够真正延长停留时间、提升消费频次，而不是单纯增加成本。

相比之下，UP TOWN缺少类似的文旅IP支撑，也没有足够强的跨城客群基础，其更多服务本地和近郊客群，但周边消费已被多个成熟商业体分流。

这也说明，奥特莱斯的“体验化”并非万能的解决方案。体验业态能否跑通，核心取决于三大问题：客流如何导入、停留时长能否转化为实际消费、运营成本能否被坪效支撑？

若区位、交通与品牌基础存在短板，盲目叠加体验场景，只会持续加重项目的负担。

“抗周期”叙事下的淘汰赛

实际上，放眼行业来看，奥莱业态整体仍在增长。市场表现上，根据中国商联奥特莱斯分会的数据，2026年全国奥特莱斯行业二季度整体延续稳健增长态势，销售额、客流量的同比增速分别为10.5%和13.7%。

规模方面，中国百货商业协会数据显示，全国在营业奥特莱斯项目已达265个，2025年销售规模约2480亿元，同比增长约3.8%。

增长背后，分化也较为明显。相关数据显示，六大头部奥莱运营商——百联、首创、王府井、杉杉、砂之船、佛罗伦萨小镇——合计运营约88个项目，占全国奥莱项目的约三分之一，销售额占全国近三分之二。

业绩方面，表现较好的依然是头部企业旗下的标杆项目。百联股份奥莱板块实现营收8.75亿元，同比增长10.18%，毛利率升至79.96%；青浦百联奥莱2025年销售额达63亿元，2026年“五五购物节”期间销售额同比增长13.17%；砂之船REIT旗下四座奥莱2026年上半年合计销售额23.45亿元，同比增长7.4%，其中西安砂之船奥莱上半年销售额14.98亿元，同比增长11.16%。

观点指数认为，头部项目更强的核心在于品牌资源、货品组织能力、会员体系和跨区域运营效率。

奥莱不同于购物中心业态，其发展高度依赖品牌折扣库存、供应链稳定性和价格竞争力。而头部运营商能拿到更稳定的名品资源，也更容易形成“品牌愿意来、消费者愿意买、项目能周转”的正循环。

集中化的另一面，是尾部项目的系统性出清。2026年，北京上品商业在3月至4月的一个月内连续关闭顺义店（运营仅2年）和草桥店（运营13年），门店数量从巅峰期的9家收缩至3家。

闭店公告直指“场地租金上涨”、“运营成本居高不下”，而顺义店的深层病因与UP TOWN如出一辙：远离核心商圈、无地铁直达，仅依赖周边社区客流，无法支撑奥莱业态的“全城引流”需求。

不过，UP TOWN闭店并不意味着奥莱业态失效，更多是一种市场信号。存量商业改造不能简单依赖品牌换牌、业态包装或短期活动，大体量项目尤其如此，否则即使是头部企业运营的项目也难以逃脱闭店的下场。

更重要的是，存量项目改造前必须算清三笔账：即真实客群规模、可持续品牌供给和长期运营成本。任何一环存在硬伤，后期运营都只能修补，难以逆转。

王府井奥莱UP TOWN的三年，是一场典型的存量商业试错。

它证明，奥莱仍然是当前零售中较具韧性的业态，但进入存量深水区后，真正能留下来的项目，必须同时具备硬核品牌、有效客流、健康成本和清晰的资产逻辑。否则，再好的运营商，也难以替一个先天错配的项目长期买单。

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