观点指数(GDIRI) 行业告别高周转开发时代，轻资产运营、存量资产盘活已经成为房企转型不动产资管赛道的核心战场。

9月3日，金科产商在华东落子首个特殊资产运营项目——张家港凤凰生活广场，签约即实现服务费首笔回款，标志着其“特殊资产+运营”商业模式正式进入可兑现阶段。

此前，金科已签约改造家乐福存量资产，并布局武汉奥莱项目。通过一系列存量盘活实践，金科正加速锻造运营能力，重构业务版图，向“不动产综合运营商”深度转型。

切入特殊资产赛道

2025年，金科股份通过司法重整化解约1470亿元债务，综合债权清偿率由清算模式下的3.02%提升至22.36%，成功“摘星脱帽”。重整后，公司明确摒弃高杠杆、高周转的传统开发模式，确立“不动产综合运营商”战略定位。

2026年初，组织架构深度调整，新设城市更新、资产管理、开发管理、产商管理、数字科技五大事业部，原房地产开发事业部被精简整合，资源向轻资产、高附加值的运营服务板块集中。

这意味着金科不再依赖资产所有权收益，而是通过输出品牌、管理、技术与运营能力，获取稳定的管理费、运营分成及资产增值收益。其目标是在未来3至5年内，使运营管理和服务类业务贡献公司收入与利润的60%至70%，从根本上重塑盈利结构。

最新业绩数据显示，2026上半年金科产商运营与城市更新服务签约合同14个、新增服务面积约82万平方米，初具成效。

为加速布局商业赛道，2026年5月，金科股份与瑞威资管签署合资协议，双方各持股50%设立合资公司，重点布局一二线城市中价值低估、增值空间明确的商业综合体、文旅地产、产业园区及长租公寓等困境资产。

换言之，金科想要的不是所有“烂资产”，而是那些“区位尚可、价值被低估、缺的是运营而非地段”的项目。

合资公司采用分段式专业运营模式，风险处置阶段主导司法重整、债务重组与资产梳理；常态化运营阶段，由金科派驻团队实施业态升级、招商优化与数字化管理。

值得注意的是，与常规资产托管不同，特殊资产运营的核心在于“盘活增值”，对资产质量、合作模式及运营能力要求较高。

在资产筛选维度，运营方需优先布局人口持续流入、消费底盘稳固的城市核心板块及产业势能突出的区域，规避人口流失、消费乏力的低效资产；物业层面还需重点核查建筑结构、荷载、消防等核心硬件，优选改造空间充足、无重大不可逆缺陷的项目，严控改造成本。

同时，资产盘活必须高度重视资产权属的清晰度，确保业主、金融机构、债权人等多方达成盘活共识，规避法律纠纷与运营中断风险。

最后还需精准测算改造后的现金流，确保项目收益可覆盖运营、改造成本摊销，锁定合理盈利空间，以精细化运营兑现资产价值。

盘活解法与考验

从当前情况来看，金科产商正通过落地不同类型的商业项目，提升存量盘活能力。

一是运营低效的大卖场空置物业，以家乐福系列改造项目为典型代表。7月8日，金科股份与家乐福中国多家下属公司签署协议，依托家乐福存量资产“重整重组及焕新升级”，推出全新社区商业产品线“金·WALK”，首站落地武汉、沈阳、长沙核心商圈，后续拓展上海、重庆、北京。

上述项目的特殊性在于它不是单纯的管理输出，而是先由资本方（上海品器资管+地方AMC）在不良资产处置层面完成债务重组与资产梳理，再由金科产商以轻资产方式进场运营。

运营层面，金科产商放弃简单更换单一主力店的改造思路，对大面积空间重新切割拆分，将单一大卖场拆解为零售、餐饮、亲子服务、民生配套组合而成的邻里商业空间。

该模式本质是盘活成熟地段的低效大空间，拆分转化为租金收益更高的小型铺位，提升出租率与整体租金水平，并依托已经成熟的社区客群实现低成本快速起势。

二是定位失准的县域商业综合体，以张家港凤凰生活广场为代表。该项目位于张家港市凤凰镇，体量约12万平方米，由主体商业楼与开放式商业街区组成，原计划2017年前后开业。

对于这类项目，金科产商选择依托金WALK产品线完成场景焕新、动线优化、IP活动落地与智慧化管理，打造贴合乡镇新城需求的便民家庭购物中心。

从模式上看，项目采取的应该是基础服务费+绩效分成模式，企业前期收取签约阶段的基础服务费，长期收益并不依赖短期资产改造溢价，而是伴随片区人口入住率持续提升，依靠长期精细化运营分享区域城市发展带来的资产增值红利。

三是定位失败的停工缓建商业项目，以武汉金诺奥特莱斯为代表。6月22日，金科产商与武汉金诺奥特莱斯商业发展有限公司签署战略合作协议，负责项目整体商业策划、招商、运营管理，打造奥莱 + 购物公园的模式，规划整体体量约17万㎡。

该类目的性消费商业物业硬件基础相对完整，项目经营困境根源集中在前期定位偏差、品牌层级不足、缺乏专业奥莱运营团队，最终导致客流持续下滑。

金科产商计划在保留原有建筑主体的基础上实施局部硬件升级，针对传统奥莱过度依赖折扣零售、受线上消费冲击增长乏力的痛点，重构整体的消费内容与运营体系。

尽管金科产商已切入存量特殊资产盘活赛道，但行业固有特性与当下市场环境，决定其转型路径依然面临多重现实制约。

首先是多方主体博弈复杂，如特殊资产涉及业主、金融机构、债权人等多元主体，各方利益诉求差异显著，在改造预算、收益分配、处置节奏、运营方案上易产生分歧，一旦合作共识破裂，将直接导致项目盘活进程停滞。

家乐福项目能够顺利推进，很大程度依托合作资本机构在前端债务处置环节发挥的主导协调作用；若后续项目缺少专业资管与AMC机构前置处理债务，债权梳理与多方沟通难度将会显著提升。

其次是项目培育周期漫长，即便是轻资产运营方，也需在进场初期就承受较大的招商与运营成本压力，回报则依赖长期租金爬坡。

金科的轻资产模式虽不持有资产，但“服务费”的兑现最终仍取决于改造后资产能真正产生增量现金流。

再者，优质存量资产竞争日趋激烈。随着特殊资产盘活赛道价值凸显，商业运营企业、资管机构、保险资金等多元主体竞相入局，区位优良、改造性价比高的存量商业获取门槛持续走高。

整体而言，存量商业盘活赛道长期机遇明确，但企业发展仍需突破多重壁垒。对于金科产商等一众行业参与者而言，如何系统性化解多方博弈、缩短项目培育周期、持续获取优质标的，将是实现可持续发展的关键。

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